תכנית צמיחה והתייעלות תפעולית לעסקים
התייעלות תפעולית לעסקים בצמיחה נדרשת כשהעסק גדל, אבל התפעול, תהליכי העבודה, כוח האדם ומנגנוני הניהול עדיין לא הותאמו לשלב הצמיחה הנוכחי.
תהליך ייעוץ וליווי לבעלי עסקים ומנהלים המבקשים להתאים את התפעול, תהליכי העבודה, כוח האדם, הממשקים והמבנה הארגוני לשלב הצמיחה הנוכחי.
בתקופות של צמיחה היקף הפעילות משתנה: יש יותר לקוחות, יותר הזמנות, יותר עובדים, יותר ממשקים ויותר החלטות לקבל. נדרש לבחון האם היעדים העסקיים, כושר הביצוע, התהליכים והמבנה הארגוני עדיין מותאמים ליכולות החדשות ולרווחיות הרצויה.
בתהליך הייעוץ מאבחנים את המצב הקיים, מזהים עומסים וצווארי בקבוק, בודקים את התאמת היעדים והמבנה הארגוני, ויוצרים תכנית צמיחה והתייעלות תפעולית שניתן ליישם בפועל.
למי התהליך מתאים?
התהליך מתאים לבעלי עסקים ומנהלי עסקים שנמצאים בתקופה של צמיחה או שינוי בהיקף הפעילות.
לדוגמה:
עסקים שבהם גדל מספר הלקוחות, ההזמנות או הפרויקטים.
עסקים שבהם נוספו עובדים, תפקידים או תחומי פעילות.
עסקים שבהם קיימים עומסים חוזרים אצל בעלי העסק, המנהלים או העובדים.
עסקים שבהם תהליכי העבודה, הממשקים או חלוקת האחריות אינם מותאמים עוד להיקף הפעילות הנוכחי.
עסקים שבהם הגידול בפעילות אינו מתורגם במידה מספקת לשיפור ברווחיות.
מה כולל תהליך הייעוץ?
תהליך צמיחה והתייעלות תפעולית נבנה בהתאם למאפייני העסק, לשלב שבו הוא נמצא, לאתגרים וליעדים שאליהם בעלי העסק והמנהלים מבקשים להתקדם.
במסגרת התהליך נבחן:
את היעדים הכמותיים והכלכליים של העסק ואת מידת התאמתם ליכולות הנוכחיות.
את כושר הייצור, השירות או הביצוע של העסק.
את מקורות העומס וצווארי הבקבוק בתהליכי העבודה.
את מנגנוני העבודה, שגרות הניהול, התיעוד והמעקב.
את חלוקת התפקידים, תחומי האחריות והממשקים בין בעלי התפקידים.
את המערכות והכלים הדיגיטליים התומכים בניהול התפעול, השירות והמידע.
מתוך האבחון מגובשות המלצות ותכנית עבודה מעשית, הכוללת סדרי עדיפויות, צעדים ליישום, משאבים נדרשים ולוחות זמנים.
שאלות שעולות כשהעסק גדל
איפה הכסף? העסק גדל אבל לא רואים את הכסף בבנק
כשעסק צומח אבל הגידול בהכנסות לא ניכר בחשבון הבנק, צריך לבדוק יחד רווחיות, תזרים מזומנים, הוצאות, תמחור ותהליכי גבייה. אני מנתחת הכנסות והוצאות על בסיס דו”ח רווח והפסד, מאזן ותזרים מזומנים, ובודקת את היקף ההכנסות, מקורות ההכנסה, סעיפי ההוצאה והיקפם, הרווחיות, התמחור ואופן הגבייה.
לפעמים מתברר שיעדי ההכנסה נמוכים מדי ביחס להוצאות ולהיקף הפעילות החדש. לפעמים יש הוצאות שלא נלקחו בחשבון כאשר תהליך הצמיחה התרחש בצורה לא מתוכננת, עלויות קבועות שאפשר לצמצם, עובדים שהעלות שלהם אינה מצדיקה את תוצרי עבודתם, או תמחור שאינו כולל את כל העלויות. במקרים אחרים נתח גדול מדי מההכנסות עדיין נמצא אצל הלקוחות בגלל תהליך גבייה לקוי.
בהתאם לממצאים, הבדיקה יכולה להוביל להמלצה על יעדי הכנסה חדשים והדרך להגיע אליהם, שינוי תמחור, צמצום הוצאות, אוטומציה או שינוי תהליכי עבודה, הדרכת עובדים ובניית תהליך גבייה סדור. לפעמים יש צורך לעצור גידול לא פרופורציונלי בהוצאות שנוצר מתוך תחושת שפע, לפני שההכנסות מצדיקות זאת.
איך מגייסים משקיע כדי לסגור פערי תזרים, והאם זה הצעד הנכון?
לפני שמגייסים משקיע כדי לסגור פערי תזרים, צריך לבדוק אם מדובר בצורך זמני במימון או בבעיה עסקית שתמשיך לייצר את אותו פער גם אחרי שהכסף ייכנס. אני בודקת את גודל הפער התזרימי ואת המגמה שלו: האם הוא גדל או מצטמצם, מה מייצר אותו ומהו פוטנציאל הרווחיות של החברה אם תעבוד בצורה יעילה.
בנוסף, אני בוחנת את תהליכי העבודה ואת תהליכי הניהול: תכנון, ארגון המשאבים, הדרכת העובדים, בקרה ותיאום. לפעמים מתברר שפער התזרים נובע משיטות עבודה שכבר אינן מתאימות לגודל העסק או מתהליכי ניהול שלא השתנו במקביל לצמיחה.
במצבים כאלה הכנסת משקיע יכולה לפתור את מצוקת המזומנים בטווח הקצר, אבל היא אינה מתקנת את מקור הבעיה. גם משקיע ירצה לראות שיש בתוך החברה שהוא משקיע בה הבנה של מה שצריך להשתנות ויכולת להתקדם לרווחיות.
הבדיקה יכולה להוביל לתהליך התייעלות כהכנת החברה לגיוס משקיע, או לבחירה בפתרון אחר. חשוב לזכור שמשקיע יכול לכסות הוצאות בטווח הקצר, אבל בטווח הארוך הוא גם שותף ברווחים של החברה.
העסק גדל ואני מגלה שבהיקפים החדשים יש דברים שאני לא יודע לנהל. מה עושים?
כשהעסק גדל, גם תפקיד המנהל משתנה, ולעיתים נדרשים כישורי ניהול שלא היו נחוצים כשהעסק היה קטן. ניהול מספר גדול יותר של עובדים דורש יכולת להציב יעדים, לנהל משימות ועובדים, לתת משוב, לקבל החלטות ולעקוב אחרי ביצוע.
כשהפנייה של המנהל או המנהלת היא כזו, אני מקיימת איתם שיחות כדי לזהות אילו כישורי ניהול כבר קיימים ומה חסר ביחס למה שנדרש היום. אני בודקת, בין היתר, יכולת להציב יעדים, לנהל משימות ועובדים, לתת משוב, לתגמל ולפרגן, לקיים שיחות מורכבות, לקבל החלטות ולעקוב אחרי ביצוע.
לפעמים מתברר שלמנהל יש כישורי ניהול טובים והוא עושה את מה שנדרש, אבל חסר לו ביטחון משום שהוא מתמודד עם משימות חדשות. לפעמים יש פערים שאפשר להשלים באמצעות הדרכה, ליווי או קורסים. במקרים אחרים הפער בין מה שהתפקיד דורש לבין היכולת או הנכונות של המנהל להשתנות גדול יותר.
האבחון נותן הבנה של מה חסר כדי שהעסק יוכל להתנהל ולהצליח בשלב החדש. התוצאה יכולה להיות הדרכה אישית ופיתוח של המנהל הקיים, שינוי חלוקת האחריות או גיוס מנהלי דרג ביניים שיביאו לעסק כישורים שחסרים בו היום וגם זמן ניהול נוסף.
האם העובדים שהתאימו לעסק כשהיה קטן עדיין מתאימים כשהעסק גדל?
כאשר עסק גדל, דרישות התפקיד משתנות ולעיתים נדרשים מהעובדים ידע וכישורים שלא היו נחוצים בעבר. לכן השאלה אינה רק אם העובד היה טוב בתפקיד, אלא אם הכישורים שלו מתאימים לדרישות התפקיד כיום ומה ניתן לפתח.
כשהשאלה שהמנהלים מביאים היא כזו, אני מקיימת שיחות עם המנהלים והעובדים שלגביהם עלו סימני שאלה כדי לזהות את הפערים ואת מקורם. אני בודקת את הכישורים לעומת דרישות התפקיד העדכניות, מה ניתן לפתח אצל העובדים הקיימים ומה צריך להשלים מבחוץ.
לפעמים מתברר שחסרים בעסק כישורים שפשוט לא נבנו בו בעבר משום שלא היה בהם צורך.
בחלק מהמקרים אפשר להקנות לעובדים את הידע והכישורים החדשים באמצעות הדרכה וליווי. במקרים אחרים נכון לחלק מחדש את התפקידים או להוסיף עובדים עם יכולות נוספות, בדגש על יכולות טכנולוגיות, עבודה עם מערכות, נתונים ואוטומציה.
לפעמים צריך גם לקבל החלטה קשה ולהיפרד מעובדים ותיקים ואהובים, כאשר הפער בין דרישות התפקיד לבין היכולות גדול מדי.
מה אני חייב לעשות בעצמי כמנהל, ומה אפשר וצריך להעביר לאחרים?
כשהעסק גדל, צריך לבחון מחדש את חלוקת התפקידים והסמכויות: אילו משימות ואילו החלטות חייבות להישאר אצל המנהל, ומה נכון להעביר לעובדים או למנהלים נוספים. העברת משימות יכולה לפנות למנהל זמן לפיתוח העסק, אבל היא צריכה להתאים למבנה הארגוני ולאחריות הניהולית.
ככל שעומס משימות הניהול גדל, עולה השאלה מה נכון להעביר לעובדים. במקרים כאלה אני בודקת את כישורי המנהל, את הרכב התפקיד שלו, את מערך ההחלטות שיש לקבל, את חלוקת התפקידים והסמכויות ואת תהליכי העבודה. המטרה היא לבנות מבנה ארגוני שמאפשר למנהל ולעובדים לפעול בצורה טובה ולהוציא מעצמם את המיטב.
לפעמים אני מגלה שהמנהל ממשיך לבצע משימות שנכון להעביר לעובדים. במקרים אחרים המנהל רוצה לוותר על תחומים שחשוב שיישארו באחריותו. זה יכול לקרות מתוך חשש מטכנולוגיה, הימנעות מעיסוק בתחומים מסוימים או קושי בהתמודדות עם כמות גדולה של עובדים.
במצבים כאלה אני ממליצה לפי טובת העסק מה נכון לשחרר, מה חייב להישאר בסמכות המנהל, ואיזה ידע הוא צריך לרכוש כדי להמשיך לקבל החלטות גם כאשר הביצוע עובר לאחרים. לפעמים נדרש גם שינוי במבנה הארגוני או גיוס אדם נוסף שייקח אחריות על תחום מסוים.
שאלון אבחון תפעולי ראשוני
כדי להתחיל לבחון האם התפעול, התהליכים, היעדים והמבנה הארגוני מותאמים לשלב הצמיחה הנוכחי, ניתן למלא שאלון אבחון קצר.
השאלון מספק תמונה ראשונית של חמישה תחומים מרכזיים:
צמיחה, יעדים וכושר ביצוע
עומסים וצווארי בקבוק
מנגנוני עבודה ותהליכים
מבנה ארגוני, תפקידים וממשקים
תכנון, יישום ושיפור מתמשך
לאחר מילוי השאלון תקבלו הערכת מצב ראשונית, שיכולה לשמש בסיס לחשיבה על כיווני פיתוח אפשריים.
הסרטון המוצג הוא הפרק הראשון בסדרה.
לצפייה בכל חמשת פרקי הסדרה ביוטיוב לחצו כל הכפתור.
מה כוללת הסדרה?
פרק 1: צמיחה עסקית: הרגע שבו כללי המשחק משתנים
פרק 2: צווארי בקבוק: איפה הצמיחה צריכה שחרור
פרק 3: איך בונים מנגנוני עבודה מותאמים בעסק צומח
פרק 4: כשהעסק יכול יותר: איך מעדכנים יעדים ומבנה ארגוני
פרק 5: מתובנות לתכנית עבודה: תכנית צמיחה והתייעלות תפעולית
רוצים למצות טוב יותר את פוטנציאל הצמיחה?
אפשר להזמין שיחת היכרות ראשונית, שיחת אבחון או תהליך ייעוץ וליווי לבחינת התפעול, התהליכים, היעדים, הממשקים והמבנה הארגוני של העסק.
דינה קידר | קידר ייעוץ ארגוני
054-4984436