לחזק את היכולת לנהל עובדים, משימות ותהליכים

פיתוח מנהלים מחזק את היכולת של מנהלים לחבר בין יעדי הארגון לבין העבודה היומיומית. מנהלים נמצאים בנקודת החיבור בין יעדי הארגון לבין העבודה היומיומית. הם נדרשים להוביל, לקבל החלטות, לתעדף משימות, להתמודד עם עומס ושינויים, לנהל ממשקים ולוודא שהעבודה מתקדמת היטב.

פיתוח מנהלים נועד לחזק את תפיסת התפקיד הניהולי ואת היכולת לבצע את התפקיד בצורה מקצועית, שיטתית ומותאמת לצרכים הניהוליים, למאפייני התפקידים ולאתגרים שעומדים בפני המנהלים.

התהליך משלב עבודה על מנגנוני הניהול: יעדים, תכנון ובקרה, חלוקת אחריות, קבלת החלטות ושגרות עבודה, עם עבודה על ההיבטים האנושיים, הפסיכולוגיים והחברתיים של הניהול: תקשורת, מוטיבציה, אמון, משוב, סמכות, התמודדות עם התנגדויות ומערכות יחסים.

שאלות שעולות בתהליכי פיתוח מנהלים

איך יודעים איזו הכשרה מנהל חדש צריך כדי להיכנס לתפקיד ולהביא ערך במהירות?

תהליך קליטה של מנהל חדש צריך להתחיל בהגדרה מדויקת של התפקיד והציפיות. לפני שבונים תהליך onboarding (קליטה) למנהל, אני בודקת עם מי שגייס אותו מה בדיוק המנהל החדש אמור לעשות, אילו משימות תפעוליות וניהוליות יהיו באחריותו, אילו עובדים ומשימות הוא מנהל, אילו החלטות הוא צריך לקבל, למי הוא מדווח ואת מי עליו לשתף בתהליכי העבודה, החשיבה וקבלת ההחלטות.

חלק מהציפיות מופיעות בהגדרת התפקיד וחלקן נמצאות רק בראש של מי שגייס את המנהל. בשיחות עם המנהל המגייס מתגלים תחומי אחריות שלא הוגדרו בצורה ברורה, או ציפיות סותרות של אנשים שונים בארגון.

אחרי שמתקבלת הגדרה ברורה של התפקיד אפשר לבנות תהליך קליטה והכשרה אפקטיבי: מה המנהל צריך ללמוד, אילו תהליכים ומערכות עליו להכיר, עם מי עליו להיפגש, אילו כישורי ניהול עליו לפתח ומה מצופה ממנו בשלבים הראשונים.

תהליך הקליטה כולל גם החלטה בפני מי נכון להציג את המנהל ואיפה הוא זקוק לגיבוי של מי שמינה אותו, כדי לבסס סמכות, לקבל החלטות ולהעלות את סיכויי ההצלחה שלו בתפקיד.

קידמנו איש מקצוע מצוין לעמדת מנהל. הוא מתקשה לנהל אנשים. איך עוזרים לו להצליח בתפקיד הניהולי?

קידום איש מקצוע מצוין לתפקיד ניהולי אינו מבטיח שיש לו כישורי ניהול. ניהול מקצועי וניהול אנשים הם שני דברים שונים. מנהל נדרש לתכנן, לחלק עבודה, להפעיל את האנשים המתאימים במשימות המתאימות, לסנכרן בין עובדים, לתת משוב, להתמודד עם קשיים ולקדם את הצלחת העובדים שלו.

בתהליך פיתוח מנהלים אני בודקת מה דורש התפקיד מבחינה מקצועית ומה הוא דורש מבחינה ניהולית. אני משוחחת עם מי שמינה את המנהל, עם המנהל עצמו ולעיתים גם עם אחד או שניים מהעובדים הכפופים אליו, כדי להבין איפה הניהול עובד ואיפה נוצרים פערים.

לפעמים מתברר שהמנהל נשען בעיקר על המקצועיות של עצמו ופחות עסוק בקידום המקצועיות של העובדים. לפעמים חסרים כישורים בינאישיים כמו הקשבה, כבוד, תקשורת טובה, חלוקת עבודה נכונה ומשוב שמקדם ביצועים. במקרים אחרים המנהל מתקשה להודות בכשלים ניהוליים משום שהוא רוצה להראות לממונה עליו שהוא מצליח בתפקיד.

המטרה היא להגדיר את המצב הרצוי ולבנות דרך להגיע אליו. כאשר המנהל פתוח לתהליך, העבודה יכולה לכלול ליווי אישי סביב מצבים אמיתיים בעבודה: שיחות עם עובדים, חלוקת משימות, משוב, בניית שיתוף פעולה ואמון, קונפליקטים, תיאום וציפיות. המעבר מאיש מקצוע שמצליח בזכות היכולות שלו למנהל שמצליח גם דרך האנשים שהוא מנהל הוא הדרגתי.

יש לנו תהליך משוב, אבל המנהלים והעובדים עושים אותו רק כדי לסמן V. איך הופכים אותו לכלי ניהולי מועיל?

תהליך משוב לעובדים אמור לסייע למנהל ולעובד להבין מה עובד, מה דורש שיפור ואיך מתקדמים. כאשר המשוב הופך לתהליך ארוך, טכני ומורכב מדי, מנהלים ועובדים עלולים להתייחס אליו כאל נטל במקום ככלי ניהולי מועיל.

אני בודקת מה מטרת המשוב בארגון, איך בנוי התהליך בהווה, מה המנהלים והעובדים חווים ומה נכון שיקרה בשיחת המשוב כדי שהיא תהיה מועילה. במקומות שאין בהם עדיין תהליך משוב, אני בודקת מה נכון לבנות בהתאם לאופי הארגון, סוגי התפקידים והתרבות הניהולית.

לא פעם מתברר שהטפסים הפכו למטרה בפני עצמה, שהתהליך ארוך הרבה מעבר לנדרש או שהמנהלים לא קיבלו כלים לנהל שיחת משוב טובה. במקרים אחרים המשוב אינו מחובר ליעדים, לביצועים, להתפתחות העובד ולציפיות.

התהליך יכול להוביל לפישוט או לבנייה מחדש של תהליך המשוב, להצגתו להנהלה ולהדרכת מנהלים כיצד להשתמש במשוב ככלי ניהולי. לפי הצורך אפשר לבנות הרצאה, סדנה או תהליך ארגוני מלא לפיתוח ושיפור המשוב.

איך מעבירים סמכויות למנהל בלי לאבד שליטה, ואיך בונים מספיק אמון כדי לשחרר?

האצלת סמכויות אינה מחייבת להעביר אחריות בבת אחת. אפשר לבנות תהליך הדרגתי ומבוקר שבו המנהל מעביר משימות והחלטות, ובמקביל מגדיר גבולות, נקודות בקרה ומידע שהוא ממשיך לקבל.

בתהליך אני מגדירה עם המנהל אילו תפקידים, משימות והחלטות הוא רוצה להעביר, מה מדאיג אותו ומה צריך להתקיים כדי שההעברה תהיה בטוחה. אנחנו מגדירים בצורה ברורה את תפקידו של המנהל שמקבל את הסמכות, אילו החלטות הוא יכול לקבל בעצמו, מתי עליו להתייעץ ואיזה מידע צריך לעלות למנהל האחראי עליו.

בדרך כלל נבנים שלבי ביניים: בתחילת הדרך הניהול מבוקר מקרוב, ובהמשך עוברים בהדרגה לניהול מרחוק. המנהל מיישם את תהליך האצלת הסמכויות, ואנחנו מקיימים פגישות כדי לבדוק מה הוא רואה, מה מדאיג אותו, איפה נדרשת יותר בקרה ואיפה כבר אפשר לשחרר.

כך האמון במנהל שמקבל את הסמכות אינו נשען רק על תחושה. הוא נבנה מתוך הגדרה ברורה של התפקיד, ניסיון מצטבר, בקרה והתאמה שוטפת של רמת הסמכות.

למה מנהלים בדרג ביניים לא לוקחים מספיק אחריות ויוזמה, ומה אפשר לעשות כדי לשנות את זה?

כאשר מנהלי דרג ביניים אינם לוקחים מספיק אחריות או יוזמה, חשוב קודם להבין מה מייצר את המצב הזה: מוטיבציה וחיבור לעבודה, עמימות בהגדרת התפקיד, ציפיות לא ברורות, סמכויות מצומצמות או היעדר שגרת בקרה ומשוב שמאפשרת למנהל להבין איך הוא מתפקד ומה מצופה ממנו.

אני בודקת מה בדיוק נדרש ממנהלי דרג הביניים, עד כמה התפקיד והסמכויות ברורים, איזה מרחב פעולה יש להם, מה מניע אותם, מה חשוב להם בעבודה ואילו מנגנוני בקרה, משוב והתפתחות קיימים.

לעיתים מתברר שהמנהל אינו לוקח אחריות משום שהוא לא מבין עד הסוף את התפקיד. במקרים אחרים חסרים לו כלים להתמודד עם האתגרים, או שאין לו זמן קבוע לפגוש מנהל שנותן לו משוב, עוזר לו לחשוב ומאפשר לו להתפתח.

בקרב עובדים ומנהלים צעירים יותר עולה לעיתים גם הצורך במשמעות, אוטונומיה, התפתחות וגמישות. כאשר הארגון יודע לחבר בין צורכי העובד לבין צורכי התפקיד, שני הצדדים יכולים להרוויח.

התהליך יכול להוביל להגדרה מחודשת של התפקיד, הבהרת ציפיות וסמכויות, בניית שגרות ניהול ובקרה, שיחות משוב והתפתחות ויצירת מסלול שמאפשר למנהל לקחת יותר אחריות ויוזמה בהדרגה.

מתי כדאי להשקיע בפיתוח מנהלים?

תהליך פיתוח מנהלים יכול להתאים כאשר:

• מנהלים קודמו בזכות הידע המקצועי שלהם וזקוקים לפיתוח הידע והמיומנויות הניהוליות.
• מנהלים מתקשים לתעדף, להאציל סמכויות או להעביר את ביצוע העבודה השוטפת לעובדים המתאימים.
• בעיות חוזרות שוב ושוב להנהלה הבכירה במקום להיפתר בדרג הניהולי המתאים.
• תחומי האחריות והסמכות של המנהלים אינם ברורים מספיק.
• היקף הפעילות גדל ונדרשת שכבת ניהול חזקה יותר.
• צוותי ניהול צריכים לשפר את שיתוף הפעולה ולבנות שפה ניהולית משותפת.
• שינוי ארגוני, כניסה של טכנולוגיות חדשות, AI ואוטומציה משנים את דרך העבודה ואת תפקיד המנהל.

מה מפתחים בתהליך?

הנושאים נקבעים בהתאם לצרכים, לאתגרים ולמאפייני קבוצת המנהלים, ויכולים לכלול:

תפיסת התפקיד הניהולי

הבנת האחריות של המנהל, המעבר מעשייה אישית לניהול והבחנה בין אחריות מקצועית לאחריות ניהולית.

תכנון, יעדים ובקרה

תרגום יעדי הארגון לתכנית עבודה, קביעת סדרי עדיפויות, מעקב אחר ביצוע ושימוש במידע לצורך קבלת החלטות.

ניהול עובדים

חלוקת עבודה, תיאום ציפיות, האצלת סמכויות, משוב, פיתוח עובדים, התאמת סביבת העבודה לצרכים שונים, התמודדות עם פערי ביצוע וחיזוק החיבור האישי והרגשי למקום העבודה.

תקשורת ומערכות יחסים

ניהול שיחות מורכבות, הקשבה, הצבת גבולות, בניית אמון והתמודדות עם מחלוקות והתנגדויות.

ניהול עומס וקבלת החלטות

תעדוף, ניהול זמן, הבחנה בין דחוף לחשוב ובניית שיטות עבודה שמאפשרות למנהל להתמקד במשימות שבהן נדרש ערך ניהולי.

ניהול ממשקים

עבודה עם מנהלים, עובדים ויחידות אחרות, הגדרת ציפיות, העברת מידע וחלוקת אחריות בתהליכים שחוצים את גבולות הצוות.

ניהול בעידן AI ואוטומציה

בחינה מחודשת של תפקיד המנהל כאשר מידע, בקרה וחלק מהמשימות יכולים להתבצע באמצעות מערכות אוטומטיות. זיהוי התחומים שבהם הטכנולוגיה יכולה לתמוך בניהול והיכולות האנושיות והניהוליות שמקבלות חשיבות גדולה יותר.

איך נראה תהליך פיתוח מנהלים?

תהליך פיתוח מנהלים מתחיל בדרך כלל בהגדרת הצורך: מה רוצים לשפר, אילו אתגרים מעסיקים את המנהלים והעובדים ומה מצופה מהמנהלים במסגרת תפקידם.

בהתאם לכך התהליך יכול לכלול:

1. אבחון צרכים – שיחות עם הנהלה ומנהלים, בחינת תהליכי העבודה וזיהוי הפערים המרכזיים.
2. הגדרת יעדים לתהליך – הגדרת התוצאות שרוצים להשיג בסיום התהליך.
3. בניית תכנית מותאמת – בחירת הנושאים, סדר המפגשים, ההתנסויות והכלים.
4. למידה ותרגול – עבודה על מצבים מאתגרים, סימולציות, תרגול כלים ודיון בדילמות ניהוליות.
5. יישום בין המפגשים – התנסות בכלים במהלך העבודה ובחינת מה עובד ומה דורש התאמה.
6. מעקב והטמעה – בחינת השינוי שנוצר ובניית שגרות שיאפשרו להמשיך ליישם את הכלים.

מה אפשר להשיג באמצעות תהליך פיתוח מנהלים?

• הבנה עמוקה יותר של התפקיד הניהולי ושל גבולות האחריות והסמכות.
• קבלת החלטות בדרג הניהולי המתאים והפחתת התלות בהנהלה הבכירה.
• שגרות ניהול ותהליכי עבודה מסודרים יותר.
• שפה ניהולית משותפת בשכבת הניהול.
• שיפור היכולת לנהל עובדים, לתת משוב, לטפל בפערי ביצוע ולנהל מחלוקות.
• חיזוק ממשקי העבודה בין מנהלים ויחידות.
• שיפור היכולת להתמודד עם שינויים, עומס ומצבים מורכבים.
• חיזוק הביטחון והעצמאות הניהולית.

פיתוח מנהלים בהתאמה לצורך

התהליך יכול להתקיים כקורס פיתוח מנהלים, סדרת סדנאות, תהליך קבוצתי לצוות הנהלה, הדרכה אישית או שילוב ביניהם.

ניתן לקיים את המפגשים באופן פרונטלי, אונליין ב-Zoom או במתכונת משולבת, בהתאם למטרות התהליך, להרכב המשתתפים ולאופן העבודה המתאים להם.

אני משלבת בתהליך ניסיון של 30 שנה בייעוץ ארגוני עם עבודה על שני היבטים מרכזיים של הניהול: המבנה, התהליכים וכלי הניהול, לצד העובדים, מערכות היחסים והדינמיקה האנושית.

המטרה היא לתרגם את הלמידה לשינוי בדרך שבה המנהלים פועלים בפועל, לקדם עמידה ביעדים, לחזק תרבות ניהולית וארגונית מיטיבה ולשפר את תחושת השייכות והמחוברות של העובדים, באופן שתומך גם בשימור עובדים ובחוויית עבודה טובה יותר.

רוצים לבנות או לחזק את שכבת הניהול?

אפשר להתחיל בשיחת אפיון קצרה, להגדיר את הצורך ולבחון איזה תהליך פיתוח מנהלים מתאים להנהלה ולמנהלים שלכם.